. Нам следует постараться понять мировоззрение нашего коллеги. Какие моменты в работе с командой для него важнее всего? Где находятся «красные линии», за которыми любое обсуждение он сочтет нападкой на свое эго?

Следует понимать, что обычно, проблема не в самом факте некомпетентности коллеги, а его неспособности это осознать (, ). Если же он это осознает, тогда проблема несет временный характер - либо он разовьется и получит необходимые знания, либо покинет команду.

, . Нам следует постоянно переспрашивать менее компетентных коллег как они интерпретировали полученную информацию. Мы должны напоминать себе, что у нас с коллегами всегда будет рассинхрон в понимании ситуации.

. Нам не следует возлагать вину за какую-то ошибку на одного некомпетентного участника команды. Мы должны стремиться создать атмосферу, в которой ответственность за ошибки (и успехи) несет вся команда.

, . Нам следует проявлять особую бдительность, когда от нас требуют действий являющихся лишними/не приносящими пользы. Мы можем описать действия, которые собираемся выполнисть, и попросить коллегу указать контрольные точки, достижение которых, как он считает, принесет пользу.

Пример: Мы знаем, что релиз продукта в начале сентября не удастся. Тем не менее, наш начальник поручил провести еще один анализ рынка. Мы описываем метод, по которому будем проводить анализ, и форму данных, которые будут на выходе. Затем мы просим начальника указать, при достижении каких именно результатов, он изменит решение о запуске в сентябре. Если начальник в этот момент поймет, что отложить релиз продукта – это неизбежно, возможно он отменит поручение и сэкономит десятки часов бесполезной работы.

, . Нам следует создать атмосферу, в которой любые утверждения не будут конечными без их рассмотрения другими участниками команды. Если мы случайно передадим власть за принятие решений некомпетентному коллеге, мы рискуем утратить плюрализм мнений в команде, и нанести существенный вред проекту.

. Если мы замечаем, что коллега использует получаемую информацию для подчеркивания своих убеждений, тогда нам следует разграничить его личный интерес, от целей проекта. Если его убеждения приносят проекту пользу – тогда все в порядке. Если же убеждения скорее помогают ему, чем проекту – тогда нам следует что-то предпринять.

. Часто коллега может прикрывать свою некомпетентность ссылаясь на мнение/указ авторитета. Подобный «перевод стрелок» позволяет снять с себя бремя аргументации, и заодно показать свою лояльность руководству. Если все наши вопросы коллеге переправляются им на «авторитета», нам следует связаться с «авторитетом» для выяснения ситуации. Если это невозможно, мы можем найти публичные утверждения того же авторитетного лица, поддерживающие нашу позицию, и использовать их в наших аргументах.

. Чаще всего люди не полностью осознают ущерб наносимый некомпетентными участники команды. Следует понимать, что под ущербом подразумевается не только прямое нанесение вреда, но и неумение использовать возможности для развития. Если некомпетентный коллега пол года ничего не делал, это колоссальный ущерб из-за всех тех возможностей, которые он за эти пол года не смог увидеть и реализовать. Именно поэтому нам следует избегать статуса-кво, и, либо помочь коллеге развиться, либо убрать его из команды. Не ради нашего комфорта, а ради успеха проекта.